株式会社ストレスマネジメント実践研究所は、プロジェクトのメンタルヘルス不調とパフォーマンス低下の未然防止に貢献します。

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プロジェクトのストレスマネジメント

Case1・・・プロジェクト現場の心理に基づくプロジェクト環境(しくみ)改善により過剰ストレスを低減できます。

ストレス要因 度重なるスポンサーへの説明に疲れてしまい、実現するシナリオがないまま、もういいやと要求日程、要求コスト通りの開発をコミットメントしそうになった。
改善策 プロジェクトマネジャーが疲弊したのは、期待(スポンサーの心理)と脅し(プロジェクトマネジャーの心理)をもたらす力関係である。力関係を脱却して、スポンサーと一緒に課題解決へ取組む関係にするため、まず、標準見積りツールを使って、要求日程、回答日程、要求コスト、回答コストの客観的な評価を共有する。次に、ではどうするかを一緒に検討する。このフローをプロジェクト立上げ時の標準フローとする。また、標準見積りツールを作る。客観的な評価を共有してもなお力関係を持ち込むスポンサーもいるが、客観的な評価後のプロジェクトマネジャー心理はストレスフルではなく肯定の心理になるので、普通のストレス状態でスポンサーへ説明でき、疲れ果てて実現するシナリオがないままコミットメントすることはなくなる。

Case2・・・情動焦点コーピング (※1) を支援するプロジェクトマネジメントによりメンタルヘルス不調のリスクを低減できます。

※1 情動焦点コーピング・・・ストレッサーそのものに働きかけるのでなく、ストレッサーに対する本人の考え方や感じ方を変えようとする対処行動

ストレス要因 クリティカルパスの設計遅延発生、リカバリーのためプロジェクトのエースに助っ人を兼務させようかと思ったが、オーバーワークによるメンタルヘルス不調のリスクが心配になり断念。外部からのリソース確保に動いているがスキルマッチせず、目途が立たないまま2週間が過ぎた。
改善策 クリティカルパスのリカバリーは緊急対応すべき、目途がたっていないリソース確保は待てない。確かにオーバーワークになる兼務業務はメンタルヘルス不調のリスクはあるが、プロジェクトマネジメントとして情動焦点コーピングの支援にベストを尽くし、メンタルヘルス不調のリスクをミニマムにする作戦を選択する。具体的には、プロジェクトマネジャーは自らがエースの情動焦点コーピングの責められるターゲットになるようにみんなの前で次のように宣言する「この緊急対応の助っ人はプロジェクトを成功させるためにどうしても必要。助っ人ができるのは君しかいないが、君でも難しいかもしれない。コミットメントはいらない。うまくいかなくても無茶な依頼をしている私の責任だ。結果を気にせず、ベストを尽くしてくれ。」また、会社近くのホテルを準備するなど生活面のフォローアップ、産業保健スタッフが毎日の様子を見に行くなど、本人の満足度が向上する支援を徹底する。

Case3・・・問題焦点コーピング (※2) を支援するプロジェクトマネジメントにより過剰ストレスを低減できます。

※2 問題焦点コーピング・・・ストレッサーそのものに働きかけて、ストレッサー自体を変化させて解決を図ろうとする対処行動

ストレス要因 上司からは安い商談は受けるな。強気で価格交渉しろ。と言われ、営業部門からはこの商談はロストできないのでこの価格で受注してくれ。と言われ、社内整合できずに1か月が過ぎた。プロジェクトマネジャーとしては、営業部門の顧客交渉、他社との競争関係から営業部門の今の価格で社内整合したいが上司は承認しないどころかプロジェクトが前に進まない状況に苛立つ。
改善策 機能組織の上司とプロジェクトのステークホルダである営業部門の利害は必ずしも一致せず、板挟みになっているプロジェクトマネジャーは危険なストレスフル状態である。板挟みを解消するため、プロジェクトマネジャーからのエスカレーションパスをシングルにする。具体的には、機能組織の上司がプロジェクト体制の上司(プロジェクトマネジャーとスポンサーの間)も兼務する体制にする。エスカレーション先の上司は自分で決めることができるので過剰ストレスにならない。

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